Beispiele Beratung

  • OP-Bereich OP-Koordination
    Vorgehen:
    Aufsetzen eines Organisationsprojektes mit starkem Fokus auf die handelnden Personen und Machtverhältnisse.

    Ansatz:

    Die unten genannte Situation ist zunächst durchaus üblich. Das Wissen um die Möglichkeiten die Effizienz zu steigern ist in dem interdisziplinären Team vorhanden. Ängste, Widerstände, Sichern von Freiräumen, althergebrachte Arbeitsweisen verhindern, dass dieses Wissen in sinnvolle Ablaufveränderungen eingebracht wird.

    Ein OP in einem Krankenhaus mit 350 Betten. Der Zentral-OP hat 6 Säle. Es gibt bereits einen OP-Koordinator: es ist der Leiter der OP-Pflege. Sein Aufgabengebiet ist es, die täglichen OP-Wünsche zu koordinieren. Im Großen und Ganzen gelingt es. Die Operateure sind aber unzufrieden mit den Wechselzeiten und mit der Tatsache, dass keine elektiven Operationen mehr begonnen werden dürfen, wenn sie über die Dienstzeit des OP-Teams hinausgehen. Die Anästhesisten stehen einem Nachwuchsmangel gegenüber und haben Probleme, die zunehmenden "Baustellen" im Haus zu besetzen: Prämedikation, Schmerzambulanz, stationäre Schmerztherapie, Stand-By für ambulante Operationen. Die Anästhesie-Pflege leidet wie die OP-Pflege unter dem Fachkräftemangel und muss in Rotation die Intensivstation, den Aufwachraum und den OP besetzten. Die OP-Pflege leidet unter hohem Krankenstand und einer hohen Fluktuation. Während die OP-Verfahren immer komplizierter werden, fehlen zunehmend qualifizierte Kolleginnen und Kollegen, die die Fachweiterbildung gemacht haben. Die Geschäftsführung steht unter dem Druck der Mengenausweitung. Sie hört von den Chefärzten, dass aufgrund der Wartelisten höhere OP-Zahlen möglich wären, durch Zeitvergeudung im OP dies aber nicht möglich ist.
  • Ärztemangel Ärztliche Fort- und Weiterbildung
    Vorgehen:
    Bei Schaffung eines alpgemeingültigen Rahmens der Lernpakete im jeweiligen Krankenhaus werden für jeden Bereich individuelle Lernpakete formuliert. Diese werden nahtlos mit der Oberarztebene entwickelt und abgestimmt.

    Hintergrund:
    Das Projekt hat mit massiven Widerständen zu kämpfen. Das liegt in der Veränderung der tradierten Form der medizinischen Weiterbildung, in Fragen des Gesichtsverlustes ("Unsere Weiterbildung ist doch nicht schlecht!") und Sorgen um administrative Zusatzbelastungen für die Fachärzte.

    Ansatz:

    Es wird ein System von Lernpaketen erzeugt. Diese Lernpakete setzen sich aus Hospitationen, Vorträgen, externen Kursen, Assistenzen und Literaturstudium zusammen. Nach einem abschliessenden Kolloquium erfolgt die Überreichung eines Zertifikats. Mit dem Zertifikat darf das nächste Lernpaket begonnen und z.B. bestimmte Operationen durchgeführt werden. Das ganze System wird in einem eigenen Ordner mit entsprechenden Vordrucken dokumentiert.

    Ein Krankenhaus mit 300 Betten in einem Ballungsgebiet. Es gibt eine hohe Krankenhausdichte. Das Krankenhaus ist kein Akademisches Lehrkrankenhaus. Der Ärztemangel macht sich immer mehr bemerkbar. Die Führungsebene (Direktorium, Chefärzte) beschliessen ein Maßnahmenpaket zur Attraktivitätssteigerung. Dazu gehört der Aufbau von Weiterbildungsstrukturen auf dem Weg zum Facharzt, die den jungen Kolleginnen und Kollegen auf verbindliche Weise bestimmte Inhalte vermittelt.


  • Fusion Krankenhausfusion
    Vorgehen:
    Aufbau eines mehrgliedrigen Projektsystems mit besonderem Augenmerk auf Transparenz und Kommunikation. Auf eine enge Verbindung der erarbeiteten Konzepte mit den Entscheidungsträgern bei der Häuser ist zu achten.

    Ansatz:
    Die Verunsicherung ist in dieser Phase in beiden Häusern greifbar. Wird mit Entscheidungen über die zukünftige Struktur gezögert, verlassen in der Regel die beliebtesten und leistungsstärksten Mitarbeiter sehr bald das Haus. Sie bekommen bereits bei den ersten Anzeichen der Fusion von extern attraktive Angebote.
    Das Ziel muss es sein, bei klaren Vorgaben seitens des Trägers zügig die notwendigen Entscheidungen über die Strukturen zu treffen, wobei die Führungsebenen in Administration, Medizin und Pflege eng eingebunden werden.

    Zwei Krankenhäuser in einer Stadt: 350 Betten und 160 Betten. Das kleinere Haus wird durch das Größere übernommen. Die Abteilungen des kleineren Hauses sind eine Chirurgie, Innere Medizin, Gynäkologie sowie eine Urologie. Bis auf die Urologie sind alle Abteilungen auch in dem größeren Haus vorhanden. Die Übernahme erfolgt, weil in dem kleineren Haus ein großer Investitionsstau aufgelaufen ist, der aus eigener Kraft nicht mehr bewältigt werden kann. Die Mitarbeiter beider Häuser machen sich große Sorgen: die einen, weil sie um die Existenz ihrer Abteilung und des Arbeitsplatzes fürchten, die anderen, weil etablierte Strukturen und Positionen verändert werden.

Veränderung ist das, was die Leute am meisten fürchten.
Dostojewski

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Die Website dreht sich rund um das Thema OP und wird von mir herausgegeben.

Projekte (Auswahl)


Begleitung Chefarzteinführung
Einführung Ambulanzmanagement
Einführung Bettenmanagement
Einführung einer neuen Abteilung
Einführung einer curricularen medizinischen Fort- und Weiterbildung
Einführung OP-Management
Einführung Personal-Assessment bei Einstellung
Entwicklung europaweites Kennzahlensystem (Versicherungsunternehmen)
Delegation ärztlicher Tätigkeiten
Delegation pflegerischer Tätigkeiten
Fusionsbegleitung zweier Krankenhäuser
Kooperationskonzept standort- und trägerübergreifend
Markt- und Einweiseranalyse
Medizinische Standortstrategie
Reorganisation Innere Medizin bei standortübergreifendem Chefarzt
Reorganisation Kodierung und Kodierabläufe
Reorganisation Endoskopie
Reorganisation Kommunikation und Prozesse auf Ebene Unternehmensleitung
Riskmanagement Audit der Patientendokumentation
Supervision Stationsleitungen
Team-Coaching Oberärzte
Zusammenlegung Intensivstationen
Zertifizierungsbegleitung (DINISO, Onkozert, JCI)