Changemanagement: worum geht's?

Changemanagement bedeutet, sich einerseits der kraftvollen Methoden der Projektorganisation, Organisations- und Prozessanalysen, Restrukturierungsmethoden etc. zu bedienen, andererseits die einzelnen Menschen, die Gruppendynamiken und die ungeschriebenen Gesetze der Organisation in den Projekten zu berücksichtigen.

Widerstand ist der natürliche Zwilling bei Veränderungen. Widerstand wird missachtet, bekämpft, stigmatisiert. Damit missachtet man die Mitarbeiter mit ihren Ängsten und legt den Grundstein für das Scheitern der Projekte.
Changemanagement berücksichtigt die vielfältigen Formen des Widerstands und hat die Nachhaltigkeit des Projekterfolges im Blick.

Veränderungen sind auf Dauer nur erreichbar, wenn die beteiligten Menschen sie wollen.
Wollen sie sie nicht, wird das jeweilige Projekt früher oder später scheitern.
Wenn Sie in Ihren Projekten die Prinzipien des Changemanagements beachten, werden mehr als die genannten 20% der Projeke erfolgreich und nachhaltig in ihrer Umsetzung sein.


  • 80% aller Projekte scheitern
    Nach einer Untersuchung des ILOI (1997), bei der 6500 Unternehmen angeschrieben wurden, konnten nicht einmal 4 von 10 Unternehmen 60% der Ziele erreichen. Verkürzt gesagt: 80% der Projekte scheitern.
    Offen zugegeben wird das meist nicht: Auftraggeber, Projektleiter und Arbeitsgruppe haben kein Interesse, mit einem offiziell als gescheitert markierten Projekt in Verbindung gebracht zu werden.

    Es gibt viele Untersuchungen, die sich mit den Ursachen beschäftigen: Kommunikation, Führung, Projektmanagement, Unterstützung der Führung, etc.etc.
    Aber jeder Praktiker weiß: wenn die Beteiligten das Projekt wollen, wird es ein Erfolg, auch wenn die oben genannten Rahmenbedingungen nicht optimal sind.
  • Gründe für das Scheitern Enter description here.
    Der Faktor Mensch wird aber häufig ausgeblendet. Man versucht durch formale Strukturen, wie Projektauftrag, Lenkungsgremium, Berichtswesen, Workshops, Protokolle etc. den Projekterfolg sicher zu stellen.

    Als Gründe für Probleme wird dann angeführt:
    • Mangelhafte Kommunikation
    • schlechte Projektvorbereitung
    • mangelnde Ressourcen
    • zu optimistische Annahmen
    • Starre Organisation
    • unklare Rollenverteilung
    • überforderte Projektleiter
    • schlechtes Projektcontrolling
    • etc. etc.

    Tatsachen, die allen bekannt sind, werden aber nicht genannt:
    • die Mitarbeiter sind von dem Projektziel nicht überzeugt
    • die Mitarbeiter sind von dem Weg dorthin nicht überzeugt
    • die Mitarbeiter fühlen sich übergangen, weil das Konzept vorgesetzt wird
    • die Mitarbeiter glauben nicht an die Unterstützung durch die Leitung
    • die Mitarbeiter haben Angst vor den neuen Abläufen und Strukturen
    • die Mitarbeiter fühlen sich nicht wertschätzend behandelt.
    Gerade diese Punkte sind es aber, die dann zu den oben sichtbaren "Symptomen" führen.
  • Mechanismen des Changemanagements
    Die Organisationstheorie hat lange den reinen Blick auf formale Strukturen verlassen. Der Glaube, man müsse nur neue Abteilungsstrukturen verändern und Hierarchien festlegen, wurde bereits in den 50iger Jahren aufgegeben. Seitdem wurde der Bedeutung der Mitarbeiter als selbständig handelnden, nicht berechenbaren Elementen einer Organisation immer mehr Rechnung getragen.

    Man weiß heute, dass bei Veränderungen folgende Aspekte zwingend betrachtet werden müssen:
    • wer sind die Personen im System? Jeder Mensch ist ein Individuum, hat (wechselnde) Wünsche und Antriebe, eine Herkunft, ein Ziel. Es ist unsinnig zu glauben, alle Mitarbeiter gleich behandeln zu können. Auftretende Ängste, Sorgen, Aggressionen etc. können nur berücksichtigt werden, wenn ich die Menschen in meinem Umfeld kenne.
    • die persönliche Sichtweise eines Mitarbeiters auf die Dinge führt zu seiner höchstpersönlichen Realität. Es ist z.B. unerheblich, ob das Gehalt eines Mitarbeiters in einer aufwändigen Vergleichsstudie als überdurchschnittlich ausgewiesen wird: wenn der Mitarbeiter glaubt, er wird schlecht bezahlt als vergleichbare Kollegen, so ist das seine Realität und er wird danach handeln. Als Führungskräfte müssen wir uns also mit den Sichtweisen der Mitarbeiter genauso beschäftigen, wie mit den "objektiven Tatsachen".
    • soziale Regeln bestimmen die Handlungsmöglichkeiten der Mitarbeiter. Niemand wird diese Regeln seines Bereiches oder seiner Abteilung verletzen, nur weil das dem Unternehmen oder dem Projekterfolg dienlich sein könnte. Führungskräfte müssen diese Regeln kennen und sie zum Thema machen.
    • Kommunikations-Regelkreise bestimmen, wie Informationen weitergegeben werden. Sie bestimmen auch, welche Quellen als glaubwürdig angesehen und welche nicht. Ein Wandel geschieht hier nur langsam.

    Neben dieser individuellen Ebene gibt es eine Betrachtung der jeweiligen Gruppen, in denen eine ganz eigene Dynamik entstehen kann.
    Die dritte Ebene widmet sich der Betrachtung der Unternehmenskultur, die ebenfalls erheblichen Einfluß auf das Denken und Handeln der Mitarbeiter haben kann.
  • So werden mehr Projekte erfolgreich: Die Umsetzung
    Die oben genannten Erkenntnisse müssen in das klassische Projektmanagement einfliessen. Die üblichen Strukturen werden genutzt. Vielleicht ist ja bereits ein effizientes Qualitätsmanagement etabliert, das für die Workshops, die Informationsverteilung, die Entscheidungen etc. genutzt werden kann.

    Bei der Analyse, der Konzepterstellung, der Vor- und Nachbereitung der Workshops, der Moderation der Workshops selber werden immer wieder Methoden und Instrumente eingesetzt, die die Mitarbeiter und ihre Sichtweisen einbeziehen.

    Dies ist die Grundlage für einen nachhaltigen Projekterfolg.

    Darauf aufbauend gilt es dann, das Projekt offen zu kommunizieren, verbindlich zu führen und die Einhaltung der gemeinsam geschaffenen Regeln über einen längeren Zeitraum zu begleiten. Menschen ändern sich und ihre Einstellungen nicht von heute auf morgen: auch ein optimal geplantes Projektvorgehen, das die Change-Aspekte berücksichtigt, reicht nicht: die Bereitschaft, wieder in die alten, doch so vertrauten Muster zurückkehren, ist in den ersten 3 Monaten nach Projektstart extrem groß. Dabei gilt es die Waage zu halten zwischen einem freundlich-bestimmten Hinweisen auf die gemeinsam vereinbarten Beschlüsse und einer Offenheit, Entscheidungen zu hinterfragen und anzupassen, wenn sich das im Alltag besser bewährt.